Het Maasstad Ziekenhuis is onderdeel van Santeon, de Nederlandse ziekenhuisgroep waarbinnen zeven topklinische ziekenhuizen samenwerken met als doel de medische zorg te verbeteren door continue vernieuwing. Het ziekenhuis profileert zich als topklinisch en acuut ziekenhuis. Voor het Maasstad Ziekenhuis ligt de focus de komende jaren dan ook op de kwaliteit van de acute en topklinische zorg. Het Maasstad Ziekenhuis heeft daarvoor vernieuwende afspraken gemaakt met de zorgverzekeraars CZ, VGZ en Zilveren Kruis. Niet het aantal medische handelingen, maar de kwaliteit van de zorg bepaalt de komende vijf jaar de hoogte van het bedrag.

Peter Langenbach, bestuursvoorzitter van het Maasstad Ziekenhuis: “We hebben bewust de omliggende ziekenhuizen en zorginstellingen benaderd om te toetsen of onze strategie voor topklinische en acute zorg de juiste is. Zoveel mogelijk eenvoudige ingrepen – een liesbreuk voor een ASA 1 of 2 patiënt bijvoorbeeld, sturen wij naar Spijkenisse Medisch Centrum. Wij hebben het geluk dat we een faciliteit hebben om naar door te verwijzen. Maar dat geluk creëer je natuurlijk ook door bewust de samenwerking op te zoeken, in ons geval met Spijkenisse MC en de Havenpolikliniek.”

Peter Langenbach, bestuursvoorzitter van het Maasstad Ziekenhuis
Peter Langenbach, bestuursvoorzitter van het Maasstad Ziekenhuis

Externe afspraken vertalen naar interne afspraken

“Doelcongruentie, dat vind ik echt de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur. Die heeft de rol om al die externe afspraken en alle externe ontwikkelingen door te vertalen naar de interne sturing. Cruciaal, anders lukt het je niet om samen je doelstellingen te realiseren. Daarnaast kun je als ziekenhuisbestuurder je invloed gebruiken om de juiste financiële prikkels af te spreken”, vertelt Langenbach. Het welbewust verplaatsen van zorg naar andere ziekenhuizen, is doorvertaald in de afspraken met het msb. Deels wordt het verminderde aantal ingrepen gecompenseerd doordat mogelijkheden ontstaan voor specialistische operaties. Langenbach: “Door minder complexe zorg te verplaatsen naar Spijkenisse MC, creëren we hier ruimte op het OK-complex voor bijvoorbeeld prostaatkanker, bariatrie en spoed. 7 ziekenhuizen opereren hier in 2019 500 patiënten met prostaatkanker met twee Da Vinci-robots. Dat is één-vierde van alle prostaatoperaties in heel Nederland! Niet iedereen is daar blij mee uiteraard, want het verdringt de capaciteit voor andere snijdende specialisten. Dat levert veel weerstand op, tenzij je faciliteert dat ook zij in Spijkenisse MC terecht kunnen. Uiteraard op basis van goede financiële afspraken met het msb.” 

Compenseren om te motiveren

Het verminderen of efficiënter organiseren van zorg wordt door de rvb van het Maasstad Ziekenhuis bewust financieel gecompenseerd. Vaak om een overgangsfase voor een vakgroep naar minder medisch specialisten te faciliteren of om een andere manier van werken te stimuleren. Langenbach geeft een voorbeeld waarbij dat heel goed werkte: “Dotteren betekende twee jaar geleden nog een opname met meerdere ligdagen. Patiënten kwamen 's middags naar het ziekenhuis, bleven overnachten waarna ze de volgende dag werden gedotterd. Nog een nacht in het ziekenhuis en de volgende dag weer naar huis. Nu zagen we wereldwijd dat dat ook in een dagopname kan. Je komt ’s morgens binnen, wordt gedotterd en aan het eind van de dag kun je weer naar huis. Dat betekende uiteraard nogal wat voor het honorarium van de cardiologen. Daarom hebben we dat gecompenseerd in de honorariumsystematiek. Nu wordt een groot deel van de dotterbehandelingen in dagbehandeling verricht. Vermoedelijk was dat percentage veel lager geweest als we geen compensatie hadden ingesteld. Je moet dus ergens die prikkel leggen om de beweging überhaupt op gang te krijgen.”

Kwaliteitsafspraken met het msb

Elk jaar maakt de ziekenhuisstaf 5 kwaliteitsafspraken met het msb. Die kunnen variëren. Ook het structurele resultaat kan per jaar veranderen. Langenbach: “De contouren staan vast, maar de details verschillen. De kwaliteitsindicatoren zijn voor een deel een doorvertaling van de afspraken met de zorgverzekeraar, bijvoorbeeld de wachttijd op de seh’s en de patiënttevredenheid, maar er zijn ook specifieke punten die wij zelf belangrijk vinden.” Voorbeelden zijn het tijdig informeren van de huisarts van de patiënt en het correct vastleggen van wensen met betrekking tot reanimatie. Als de kwaliteitsafspraken niet worden gehaald, dan krijgt het msb 5% minder honorarium.

Meer transparantie nodig

“Als ziekenhuis heb je maar beperkt invloed op hoe het msb de budgetten intern verdeelt. Dat maakt ons werk soms lastig”, stelt Langenbach. “Ik vind het vreemd dat er zoveel toezicht is op ziekenhuizen, terwijl msb’s niet eens een jaarrekening hoeven te publiceren. Ongeveer één-achtste van de ziekenhuisomzet gaat naar het msb, zonder dat precies duidelijk is wat er mee gebeurt. Binnen de interne verdeelsystematiek van msb’s gelden prikkels die soms niet aansluiten bij de strategie en doelstellingen die we met elkaar willen bereiken; gezondheidsbevordering door preventie, de juiste zorg op de juiste plek. Er is veel meer transparantie nodig om het goede gesprek te kunnen voeren.” 

Investeren in de relatie

Wat je als bestuurder van een ziekenhuis wel kunt doen, is investeren in de relatie met het msb en de medische staf. Langenbach: “Het zijn heel belangrijke strategische interne partners. Alle besluiten nemen we altijd samen met de medische staf. Statutair zitten ze niet in de raad van bestuur, maar wij vinden gelijkgerichtheid heel belangrijk. Het is nog maar één of twee keer voorgekomen dat we een besluit hebben genomen zonder dat de staf het daarmee eens was. De stafbestuurder en msb-bestuurder zitten iedere week bij de rvb-vergadering. Zij speelden ook een heel belangrijke rol bij het bepalen van onze strategie. En het loont: als je intensief samenwerkt aan de voorkant, dan is er later niemand die zich afvraagt waarom je miljoenen investeert in de ene gespecialiseerde afdeling, en niet in de andere.”