Melvin Samsom
Melvin Samsom

"We lopen tegen de houdbaarheid van onze systemen aan"

Hoe innoveert één van de meest moderne ziekenhuizen van de wereld? Melvin Samsom, voormalig directeur van het Karolinska Universitair Ziekenhuis in Stockholm vertelt tijdens het innovatiecongres van de NZa over zijn ervaringen.

“We lopen tegen de houdbaarheid van onze systemen aan.” Zo opent Melvin Samsom. “De problemen die je in Nederland ziet, zoals het tekort aan zorgpersoneel, zie je ook in andere landen.” De vraag is volgens Samsom hoe we hier in de toekomst mee om moeten gaan. “Kan dat vanuit bestaande systemen of moeten we iets compleet nieuws opzetten?”

Samsom is de openingsspreker op het innovatiecongres en heeft een medisch cv om ‘u’ tegen te zeggen. Hij werkte onder meer als gastro-enteroloog, was bestuursvoorzitter bij het Radboud UMC en bekleedde tot voor kort de functie van directeur bij het Karolinska Universitair Ziekenhuis in Stockholm, Zweden. Tijdens het congres vertelt hij over drie grote verandertrajecten die in dit laatstgenoemde ziekenhuis gaande zijn. Interessant, omdat de ambitie van dit ziekenhuis innovatief en vooruitstrevend is.

Drie tendensen in de zorg

Nog even los van het Karolinska ziet Samsom drie grote ontwikkelingen in de zorg anno nu.

  • Collectiviteit is de 1e: het contact tussen zorgverleners en patiënten verandert. “In mijn tijd bij het Radboud UMC wilde ik de medische dossiers openstellen voor patiënten. De vraag die toen speelde was: is dat wel veilig, dat patiënten meelezen in hun eigen documenten? Dat is nu echt een gepasseerd station. Patiënten willen bij wijze van spreken over een uur videocontact met hun arts.”
  • De 2e grote trend die Samsom spot is de manier waarop we gezondheidszorg aanbieden. “Hoe we ons organiseren verandert sterk.”
  • Nummer 3? “Big data en kunstmatige intelligentie. Er zijn enorme verschillen op het gebied van dataverzameling tussen bijvoorbeeld Nederland en Zweden.” In Zweden heeft elke burger vanaf de jaren ’50 een persoonsnummer dat wordt gebruikt om data te verzamelen voor de gezondheidszorg. “Zweden heeft dus een lange historie op het gebied van dataverzameling en dat biedt enorm veel mogelijkheden.” Ook kunstmatige intelligentie komt terug in allerhande ontwikkelingen. “Kijk naar machine learning in radiologie. Over niet al te lange tijd zullen er een stuk minder radiologen nodig zijn.”

"Dit soort dingen moet je alleen doen in heel hoog gespecialiseerde klinieken"

Verandertraject 1. Focus op hoog specialistische zorg

Samsom: “Het Karolinska ging zich vier jaar geleden richten op hoog specialistische zorg op de noordelijke campus. Dus complexe oncologische zorg, complexe cardiologische zorg etc.” Als voorbeeld noemt Samsom de nieuwe therapie trombectomie bij herseninfarcten. “Hierbij halen specialisten stolsel uit de hersenvaten. Het heeft als resultaat dat patiënten bijna restloos genezen.” De patiënten die in aanmerking komen voor een trombectomie gaan bij het Karolinska niet naar de eerste hulp, maar direct onder de MRI-scanner. “Ze liggen binnen een uur op tafel. Daarmee kun je fantastische resultaten krijgen. Ter illustratie: laatst was er een vrouw van 30 jaar die zonder deze behandeling levenslang verlamd was geraakt. Ze zou veroordeeld zijn geweest tot een verpleeghuis. Nu liep ze binnen 2 dagen weer rond in het ziekenhuis, en was ze met 3 dagen weer thuis.”

Op jaarbasis behandelen ze in het Karolinska zo’n 250 tot 300 patiënten met deze therapie. “Dit soort dingen moet je alleen doen in heel hoog gespecialiseerde klinieken.”

Zo’n verandering voer je echter niet door zonder consequenties.

“In een jaar tijd zijn we teruggegaan van jaarlijks 80.000 patiënten op de SEH naar 15.000. De voorbereiding duurde jaren.” De enige patiënten die nu nog bij het Karolinska op de SEH arriveren, doen dat per helikopter. Of met een blauw zwaailicht, maar dan hebben ze een heel specifieke indicatie. Ook andere patiëntgroepen verplaatste het Karolinska naar ziekenhuizen in de omgeving. “Op een goed gecoördineerde manier hebben we meer dan 300.000 patiënten verplaatst.”

Verandertraject 2. Infrastructuur van het gebouw

De financiering van de zorg is in Zweden anders dan in Nederland. “Er is een one-payer, one-owner systeem. De county beheert het geld van de regio. Zij besloten tot grote investeringen omdat ze het meest moderne ziekenhuis wilden.” Het Karolinska is daardoor een technisch gebouw geworden, groot en ruim. “Het is ingericht op het zoveel mogelijk verlenen van electieve zorg. We hebben maar een kleine acute instroom.”

Het voordeel van electieve zorg is dat het beter te plannen is. “Zo kunnen we een groter gebied bestrijken. Alle patiënten met oncologische aandoeningen komen naar het Karolinska bijvoorbeeld. Alleen borst-, prostaat- en colonkanker wordt ook in 2 andere ziekenhuizen behandeld.”

Een ander bijzonder onderdeel van het Karolinska: het is compleet wifi-afhankelijk. “Al ons datatransport loopt via wifi: van de data van de radiologie-afdeling tot aan de robots. Sta je bijvoorbeeld in de operatiekamer te opereren en mis je iets, dan druk je op een toetsenbord. In de kelder gaat er een robotje rijden.” Dit robotje gaat naar het magazijn toe en haalt je missende apparatuur. Vervolgens rijdt hij dit naar je toe in de operatiekamer. “Fantastisch. Als het allemaal werkt. In het begin hebben we hier behoorlijk wat problemen mee gehad, maar nu loopt het goed.” Het gebouw is inmiddels volledig operationeel.

"De nieuwe werkwijze hield in dat alle leidinggevende posities vervielen"

Verandertraject 3. Compleet nieuwe inrichting van de organisatie van zorg

Een patiënt komt bij de huisarts met darmklachten. Hij krijgt een doorverwijzing naar de maag- darm- en leverarts. Deze mdl-arts vindt een afwijking en de patiënt? Die legt een heel traject af door het ziekenhuis: langs de afdeling chirurgie, oncologie en gastro-enterologie. Dat is de klassieke ziekenhuisinrichting: rondom een medisch specialisme. “Maar is die manier de beste? Halen we zo het meeste uit ons personeel en de patiënt?” De discussie of dit een houdbaar organisatiemodel is, voerden Samsom en collega’s intensief. “We stelden vast dat de fragmentatie van zorg niet leidde tot de kwaliteit die we wilden. Het gaf te veel variatie.” Ook was het moeilijk de patiënt meer invloed te laten uitoefenen. Het eindresultaat was dan ook dat het Karolinska besloot van organisatiemodel te veranderen. Ze wilden een model dat uitging van de patiënt.

Samsom: “We startten met de vraag hoeveel patiëntgroepen er zijn. Om die vraag te beantwoorden hebben we enorm veel datamining moeten doen.” Ze kwamen uit op het aantal 405. De volgende stap: “Als je de kliniekstructuur wilt verlaten en organiseren rondom patiëntgroepen, dan krijg je ook andere rollen binnen je organisatie.” Het Karolinska gaat nu uit van een leiderschapstafel. De leider is de ‘patient flow captain’. Naast hem zit de patiënt, en verder zit er een interdisciplinair team aan tafel. “Deze nieuwe werkwijze hield in dat alle leidinggevende posities in het Karolinska vervielen. Zo verloren 750 leidinggevenden hun positie. Zij konden solliciteren op nieuwe rollen.” Het beschrijven van die nieuwe rollen gebeurde tot in detail. “Toen ik versie 103 van het word-document kreeg van de rolbeschrijvingen vond ik het welletjes. We weten zeker dat het niet allemaal goed is, maar we moeten ergens starten.”

Nadat de rollen vervuld waren, stond de nieuwe organisatiestructuur. Die is opgebouwd uit een aantal thema’s: in deze thema’s vind je de patiëntgroepen. “De thema’s en functies vormen een totaal nieuwe organisatie.” Het thema hart/vasculair is tot op heden het verst ontwikkeld vertelt Samsom. “Die afdeling kan van alle patiënten die komen iedere dag en op ieder tijdstip vertellen waar ze zich bevinden. Ook weten ze hoe de indicatoren eruit zien die de afdeling zelf heeft vastgesteld.”

Ontwikkelingen gaan door

De ontwikkelingen in het Karolinska stoppen niet. “Als we constant druk leggen zonder ruimte te creëren voor innovatie, krijgen we niet de gezondheidszorg die we willen.” Ook al gaan grote veranderingen niet zonder pijn, vertelt Samsom. “Verhuizing gaat niet zonder pijn, afscheid nemen van patiëntgroepen niet en organisatieverandering ook niet. Maar als er een goed idee is en de wil om een andere kant op te gaan, dan komt er heel veel kracht los.”

Het Karolinska in cijfers

  • 2 campussen
  • 7.000 patiënten per dag
  • 320 patiënten worden opgenomen per dag
  • 215 operaties per dag
  • 1.200 studenten
  • 16.000 medewerkers
  • 3.000 publicaties per jaar
  • 2 miljard omzet per jaar