Het geld intern op een andere manier verdelen is mogelijk, maar blijkt in de praktijk niet eenvoudig. Vooral omdat dit onzekerheid geeft over verandering van inkomsten. Daarnaast is er ook niet zomaar een ideaal alternatief voorhanden. In onze gesprekken met ziekenhuizen delen bestuurders van ziekenhuizen, msb’s en individuele medisch specialisten hun ervaringen en tips om de gezamenlijke ambities nog meer te stroomlijnen met interne afspraken. We hebben uit de 5 praktijkverhalen een selectie gemaakt van aandachtspunten en aanbevelingen, zowel over hoe innovatieve afspraken eruit kunnen zien als over randvoorwaarden om deze afspraken te kunnen maken. Deze selectie is niet uitputtend. Benieuwd naar alle ervaringen en tips? Op de volgende pagina’s kunt u de volledige interviews lezen.
Belonen van kwaliteit
Ziekenhuizen en medisch specialisten zijn op zoek naar manieren om belonen op basis van kwaliteit vorm te geven. Bij het Medisch Spectrum Twente is 5 procent van het inkomen van de medisch specialisten gerelateerd aan kwaliteitsverbeterende trajecten. Van die 5 procent wordt bijvoorbeeld 1 procent ingezet voor trajecten om praktijkvariatie binnen het ziekenhuis te reduceren. Bij de Noordwest Ziekenhuisgroep in Alkmaar is een deel van het totaal afgesproken honorarium variabel. Vakgroepen moeten onder andere meewerken aan het programma ‘Passende Zorg’ om deze variabele beloning te ontvangen. Adri Zwagerman van de Noordwest Ziekenhuisgroep schetst: “In de praktijk leidt dat tot bijvoorbeeld een gezamenlijk spreekuur van de cardioloog met de huisartsen, zonder dat dat ten koste gaat van inkomsten voor de specialist.”
Compensatiemaatregelen
Compenserende maatregelen helpen enorm om de verandering bij msb’s en vakgroepen op gang te brengen. Het verminderen of efficiënter organiseren van zorg wordt ook door het Maasstad Ziekenhuis financieel gecompenseerd. Vaak om een overgangsfase voor een vakgroep naar minder medisch specialisten te faciliteren of om een andere manier van werken te stimuleren. Peter Langenbach, bestuursvoorzitter van het Maasstad Ziekenhuis, licht toe: “Je moet ergens wel die prikkel leggen om de beweging überhaupt op gang te krijgen.”
Nieuwe afspraken goed doorvertalen
In alle praktijkverhalen zien we terug dat meerjarenafspraken met de zorgverzekeraar worden doorvertaald naar meerjarenafspraken tussen ziekenhuis en msb, en tussen msb en vakgroepen. Het Ziekenhuis Rivierenland wil in haar meerjarenafspraken krimpen op de regiozorg en ontvangt hiervoor van de verzekeraar een aanneemsom. Deze afspraak is doorvertaald naar de financiële afspraken tussen het ziekenhuis en msb en tussen het msb en de vakgroepen. “We hebben een intern verdeelmodel bedacht, waarbij we proberen in lijn te werken met wat het ziekenhuis op het grotere niveau afgesproken heeft met de zorgverzekeraars. Bij de regiozorg willen we de productieprikkel eruit halen, daar hebben we een plafond opgezet”, leggen Erik-Jan Hemmer (operationeel manager msb) en Titus Bruggink (KNO-arts en voorzitter msb) uit. Ook Bert Kleinlugtenbeld, bestuursvoorzitter van het Friese ziekenhuis Nij Smellinghe, benadrukt in zijn verhaal het een-op-een-doorvertalen van de afspraken met verzekeraars: “Het is van belang dat er zo min mogelijk verschil zit tussen de afspraak met je verzekeraar en de afspraak met je msb.”
Goed bestuur
Het intern doorvertalen van afspraken op het gebied van waardegedreven zorg kan niet zonder goed bestuur. De raad van bestuur heeft de rol om alle externe afspraken en ontwikkelingen door te vertalen naar de interne sturing, benadrukt Langenbach van het Maasstad Ziekenhuis in zijn verhaal: “Cruciaal, anders lukt het niet om samen doelstellingen te realiseren. Daarnaast kun je als ziekenhuisbestuurder je invloed gebruiken om de juiste financiële prikkels af te spreken.” Frans Hilders en Adri Zwagerman van Noordwest Ziekenhuisgroep Alkmaar vertellen in hun verhaal: “Het gaat niet vanzelf, het succes hangt af van onderlinge relaties, van stabiel ziekenhuisbestuur, van gelijkgerichtheid.”
Investeren in goede relatie
Een goede relatie tussen het ziekenhuisbestuur en msb is cruciaal. Als bestuurder van een ziekenhuis is het een belangrijke taak om te investeren in de relatie met het msb en de medische staf. Langenbach van het Maasstad Ziekenhuis: “De msb’s zijn belangrijke strategische interne partners. Alle besluiten nemen we altijd samen met de medische staf. Statutair zitten ze niet in de raad van bestuur, maar wij vinden gelijkgerichtheid heel belangrijk.” Het management van het ziekenhuis Medisch Spectrum Twente vult dit in door samen met de medisch specialisten te werken aan de gezamenlijke strategieën en doelen van het ziekenhuis.
Neem medisch specialisten mee in de transitie
Voor een msb is het zeer belangrijk om medisch specialisten en vakgroepen actief te betrekken in de verandering van verdeelmodellen. Onzekerheid kan namelijk een grote impact hebben op het draagvlak voor een verandering. Het msb van de Noordwest Ziekenhuisgroep in Alkmaar zet daarom in op inhoudelijke kennis bij de maten. Hiervoor hebben zij een speciale leergang ontwikkeld met kennis over onder andere de strategie, missie en visie, financiën en governance. Ook de msb’s van het ziekenhuis Rivierenland benadrukken in hun verhaal hoe belangrijk het is om specialisten en vakgroepen goed en tijdig te betrekken bij de transitie. Zo heeft het msb zelf eerst een nieuw verdeelmodel bedacht en voorgelegd, maar dat haalde het niet in de algemene ledenvergadering van het msb. Toen het msb uitgebreid in gesprek ging met de vakgroepen en er een werkgroep werd opgericht om te komen tot een nieuw model, kwam er een verdeelmodel tot stand dat voor iedereen acceptabel is.
Transparantie tussen ziekenhuis en msb
Er is veel openheid en wederzijds vertrouwen nodig om een goed gesprek te voeren over hoe het geld binnen het ziekenhuis wordt verdeeld. Transparantie is daarbij de basis, vertellen de gesprekspartners van het Medisch Spectrum Twente in hun verhaal. Er wordt permanent gebouwd aan een cultuur waarin de verschillende partijen binnen het ziekenhuis open kunnen praten over zaken als uitkomsten van behandelingen, budgetten, inkomen en productie. “De boeken gaan hier open voor elkaar, collega’s weten van elkaar wat ze verdienen. Op die manier wordt ook bespreekbaar dat productie niet allesbepalend is voor het honorarium.”
